Šiame straipsnyje nagrinėjamos ir aptariamos kai kurios problemos, kurios atsiranda diegiant strateginį valdymą tiek valstybės valdymo institucijose, viešajame sektoriuje, tiek versle ar bet kurioje organizacijoje.

Lietuvoje ypač aktualu kuo efektyviau panaudoti ES Struktūrinių fondų bei Sanglaudos fondų lėšas. Daug buvo kalbėta apie strateginio proveržio projektus, nes tik jie galėjo padaryti ženklesnį poveikį atskiroms struktūroms, šakoms ar institucijoms, ypač didinant jų konkurencinį potencialą ir funkcionavimo efektyvumą. Tačiau realiai toliau kalbų nepažengta.

Šiuo metu, ekonominės recesijos sąlygomis, Seimą, Vyriausybę, ministerijas, savivaldybes ir bet kokias kitas institucijas užgriuvo aibė problemų: pradedant biudžeto subalansavimu, mokesčių surinkimu, produkcijos ar paslaugų realizavimo sumažėjimu ir t. t.

Susikoncentravimas į problemas trukdo strateginiam „matymui“

Pernelyg didelis susikoncentravimas į problemas bet kuriame valdymo lygyje trukdo pamatyti ir įvykdyti realų strateginį proveržį. Iki šiol labai gaji nuomonė, jog Lietuvoje, nesvarbu kokioje sistemoje bedirbtume, labai gerai žinome, ko norime ir net kaip tai padaryti. Trūksta tik lėšų. Žinoma, pradėjus trauktis ekonomikai, iškilo daugybė bėdų, bet jas irgi galima įveikti turint įgūdžių efektyviai spręsti einamąsias, operatyvines problemas bei administravimo gebėjimų.

Tačiau tikrasis strateginis valdymas prasideda tada, kai vadovybės lygyje formuluojami klausimai, atsakymai į kuriuos duoda peno tolimesnei diskusijai ir naujos, svarbios informacijos atsiradimui. Vienas žymiausių modernios vadybos atstovų P. Drakeris mėgdavo pabrėžti, jog svarbu ne spręsti einamuosius klausimus valdomoje sistemoje, bet koncentruoti dėmesį ir pastangas naujų strateginių galimybių identifikavimui ir jų nuosekliam realizavimui. Vadinasi, strateginis valdymas (SV) nei prasideda SSGG (Stiprybės, silpnybės, grėsmės ir galimybės) analize, nei ja baigiasi. Efektyvus SV turėtų aprėpti 3 fazes: strateginį mąstymą, strateginę analizę ir strateginę sintezę.

Pirmoji fazė (žinoma, ši abstrakti schema nereiškia, kad strategiškai mąstome tik pirmoje fazėje, o toliau jau nebūtinai, nes užsiimame kitokia veikla) reiškia, jog surinkti tikrai naują strateginės reikšmės informaciją, žinias ir žinojimą galima tik iškeliant sau, savo vadovų ir ekspertų komandai tinkamus klausimus, atsakymai į kuriuos gali padėti suvokti strateginius tikslus, išryškinti naujas prasmes.

Strateginio proveržio „pamatymas“

Norint numatyti ir įvykdyti strateginį proveržį, būtina sąlyga yra tinklinės strateginio valdymo sistemos (TSVS), kuri apimtų vyriausybę ir jos institucijas, verslo struktūras bei mokslo ir technologijų plėtros institucijas, funkcionavimas. Tokia TSVS atliktų Vyriausybės nacionalinių tikslų, pirmiausia konkurencingumo didinimo įvairiose šakose bei sektoriuose, užduočių realizavimo delegavimą konkretiems vykdytojams bei verslo struktūroms funkciją.

Kodėl taip sunku numatyti strateginį proveržį, jo tikimybę bet kurioje valdymo sistemoje? Mat toks proveržis (suprask, efektyvi strategija) yra strateginės kūrybos, o ne standartinio planavimo įdiegimo rezultatas. Žymiausias Japonijos strategijos autoritetas Keniči Omae kategoriškai tvirtina, jog tikras strateginis mąstymas ir detalių strateginių planų rengimas pagal storas instrukcijas ir metodinius nurodymus (populiarus JAV) – visiškai skirtingi dalykai. Pagal reikšmę visiškai nepalyginami.

Bet tada kyla klausimas, ką daro, tiksliau, ką sugeba „sukurti“ mūsų ministerijos, pateikdamos Vyriausybei storas „strategijas“? Jų specialistai veikia pagal Vyriausybės patvirtintą strateginio planavimo metodiką, kuria planus. Bet tai tikrai ne strateginė kūryba, kuri galėtų užtikrinti strateginio proveržio projektų (ar scenarijų) kūrimą.

Kas gi iš esmės galėtų (ar turėtų) būti tie strateginio proveržio projektai ir juose įkomponuotas naujos rūšies efektas ar rezultatas?

Proveržiui būtinas „naujas žinojimas“

Toks proveržis įmanomas, jei vadovų specialistų komanda, žinodama pasaulines tendencijas savo šakoje (ar sektoriuje), įvertindama esamus bei galimus bendradarbiavimo ryšius su užsienio partneriais (strateginiai aljansai) ne apskritai, o būtent tikslinius ryšius savo konkurencinio potencialo kryptingam išplėtojimui, suformuoja savo institucijos (struktūros) strateginių tikslų sistemą 5–7 metams. Remiantis tokia sukonstruota ir vidiniai subalansuota tikslų sistema, kuri jau savaime yra „naujas žinojimas“, formuojama ir koreguojama būtinų išteklių šiems tikslams pasiekti struktūra.

Dar svarbu pažymėti, jog tiek valstybės, tiek bet kurio jos sektoriaus (ar šakos) raidos strategijoje turėtų būti įkomponuotas tikslų „atsiplėšimas“ nuo esamų išteklių, nuo įsivaizduojamų „realių galimybių“, ką nuolat pabrėžia mūsų vadybininkai realistai. Jei pavyksta suformuoti tikslų „atsiplėšimą“ nuo esamų išteklių, ateina eilė suformuoti valdomos sistemos viziją.

Parengus strategijos matymą (dokumentas turėtų būti ne ilgesnis kaip 3 puslapiai), toliau turėtų būti formuojamos šios strategijos realizavimo trajektorijos. Tada itin sparčiai kintant aplinkai, mūsų valdoma sistema galėtų labai lanksčiai prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų.

Valdymas geoekonominiame lygyje

Norint tikslingai siekti strateginio proveržio, tokios strategijos rengėjai turi būti įvaldę realizavimo scenarijų rengimo metodą, kuriame plačiai taikomas Pareto principas (arba principas 20/80), kai pirmieji 20% teisingų svarbiausių sprendimų užtikrina iki 80% laukiamų rezultatų.

Be to, Lietuvos tiek verslo, tiek socialinės infrastruktūros organizacijos bei mokslo ir technologijų plėtros organizacijos, jų specialistai turi būti įsisavinę valdymo bei finansavimo schemas geoekonomikoje. Tai reiškia, kad iki šiol mūsų eksportuotojai bei tarptautinio bendradarbiavimo institucijos dažniausiai tenkinosi konjunktūriniu lygiu. Tai yra bendradarbiavome pagal tokias sąlygas, kurias padiktuodavo mūsų užsienio partneris.

Strateginis lygis geoekonomikoje reiškia, kad mūsų verslo ar valstybės valdymo struktūros orientuojasi į nacionalinės plėtros tikslų realizavimą, į savo konkurencinio potencialo pripažinimą užsienio partnerio akyse. Strateginis lygis geoekonominėje erdvėje leidžia formuoti Lietuvos valstybei ir jos ūkiui kokybiškai naują įsijungimo į pasaulinį darbo pasidalijimą, į modernius globalinius gamybos, realizavimo ar kooperavimosi tinklus.

O konjunktūrinis geoekonomikos įsisavinimo lygis geriausiu atveju leidžia tikėtis didinti eksportą pagal tas kainas, kurias nustato užsienio partneris (pvz., švedų „Ikea“ veikla Lietuvos baldų pramonėje yra daugiau nei iškalbinga!).

Egzistuoja specialūs valdymo ir sutarčių rengimo metodai, leidžiantys mūsų struktūroms sėkmingai įsikomponuoti į tarptautinius gamybos ir tiekimo bei kooperavimosi tinklus išliekant strateginiu užsienio kompanijos partneriu.

Kaip atsikratyti „prekybinio“ mąstymo!

Strateginė kūryba sudaro galimybes mūsų šalies atstovams išsivaduoti nuo „prekybinio“ mąstymo ir pereiti prie strateginio suvokimo ir mąstymo lygio. Tada tampa svarbiais tokie dalykai kaip dalyvavimas pasaulinėje prekių ir paslaugų gamyboje, visose reprodukcijos grandyse. Realiai bet kurie užsienio ekonomikos ryšiai bei rengiami projektai apima ir konjunktūrinį, ir strateginį lygį. Tokia tarptautinių sutarčių klasė kaip „infrastruktūriškai susiejamos sutartys“ nacionalinę ekonomiką daugiau ar mažiau įtraukia į tarptautinius reprodukcijos tinklus vienaip ar kitaip perkomponuojant jų struktūrą.

Lietuvos ūkio subjektai – žaidėjai ar vykdytojai

Svarbu tai, ar Lietuvai, jos ūkio subjektams pavyksta tapti aktyviais geoekonominės erdvės veikėjais (žaidėjais), ar tenkinamasi tik kukliu atlikėjo ar vykdytojo vaidmeniu, o strateginį valdymą ir priėjimą prie pasaulinių pajamų paliekame užsienio partneriams.

Iki šiol būtent čia ir pasireiškė valdymo valstybės institucijų lygyje strateginio neraštingumo pasekmės, kai nebuvo net suvokiama, ką praranda Lietuva, jos ūkis ir žmonės (specialistai, tyrinėtojai, visi savo sričių profesionalai).

Todėl ir kalbėti apie naują raidos kokybę ir strateginę kūrybą Lietuvoje iki šiol sunku, nes valdantysis politinis ir verslo elitas kitaip ir neįsivaizdavo savo ateities, kaip tik atkartojant, tai yra mėgdžiojant jau nueitą Vakarų partnerių kelią su visomis jų klaidomis, abejotinais tikslais, vertybėmis bei prioritetais, su visais socialiniais ir ekologiniais nuostoliais.

Nauji efektai

Rengiant ir realizuojant strateginio proveržio projektus, nauji efektai susidaro dėl veiksnių, kurių centrinis – tai strateginės kūrybos ir strateginio mąstymo įsisavinimas tiek vadovų, tiek specialistų bei ekspertų lygyje. Vien tik tai įsisavinus palengvėtų verslo, valdymo bei mokslo ir technologinės plėtros organizacijoms formuoti tinklines aukšto konkurencinio potencialo struktūras, projektuoti efektyvius strateginius aljansus, koreguoti jų struktūrą ir funkcijas pagal mūsų nacionalinius tikslus ir t. t.

Kokius galima paminėti strateginės kūrybos metodus? Pirmiausia tai visapusiškas strateginio mąstymo, analizės ir sintezės įvaldymas; po to eitų strateginio komponavimo metodas, „kūrybinio griovimo“ metodas. Labai aktualus Lietuvos verslo praktikai būtų neigiamo sinergizmo židinių nustatymas ir jų poveikio minimizavimas specialių vadybinio, organizacinio, struktūrinio bei finansinio pobūdžio priemonių komplekso dėka. Logiškas šio metodo tęsinys – teigiamų sinerginių efektų (kai bendras veiklos rezultatas didesnis už algebrinę formą) susiformavimo projektavimas.

Ne mažiau svarbus žingsnis strateginėje kūryboje gali būti strateginių partnerių rato ir bendradarbiavimo erdvės išplėtimas bei scenarijų rengimo metodo taikymas.

Konkurencinio potencialo didinimas valdomoje sistemoje labai glaudžiai siejasi su strateginio posūkio taško nustatymu organizacijos technologinėje bei vadybinėje ir finansinėje raidoje. Šį metodą gerai papildo agresyvių iniciatyvų strategijos suformavimas ir jos realizavimas bei strateginės laisvės laipsnių suformavimo strategija.

Keniči Omae itin propaguoja tokį kūrybos metodą kaip „strateginio matymo“ paslapties atskleidimas ir jos esmės panaudojimas.

Tarptautiniuose tinkluose taikomas konstruktyvus ir sufokusuotas išteklių ir patirties perdavimas įvairiems sistemos padaliniams, kompetencijos centrų veiklos organizavimas. Dalis Lietuvos specialistų pastaruoju metu pabrėžia, jog šalyje jaučiama analitinio potencialo stoka, o valdžios institucijos yra priverstos daugiau reaguoti į ekonomikos recesiją (smukimą), o ne realizuoti gerai pergalvotą gaivinimo strategiją.

Šalyje aiškiai jaučiamas strateginio valdymo institucijos stygius. Tokia institucija, jei joje dirbtų žinantys naujausius strateginės kūrybos metodus, padėtų aukščiausiems valstybės vadovams priimti pagrįstus strateginius sprendimus ir juos įgyvendinti, praplėstų valstybės vadovų strateginį akiratį, pateikdama svarstyti daugiau alternatyvų formuluojant valstybės raidos tikslus, nustatant jų sudėtingą turinį, ypač strateginius tikslus, derinant, projektuojant sinerginio efekto gavimo galimybes valstybei svarbiose raidos srityse.

Pagrindinis tokios institucijos uždavinys būtų visumos matymo sukūrimas bei išplėtojimas žvelgiant į Lietuvos valstybės plėtros 10, 15 ir 25 metų perspektyvą. Kuriant tokią visumą ar strateginės plėtros erdvę, turėtų pasireikšti kūrybinis įvairių sričių Lietuvos specialistų (elito) potencialas, panaudota jų kvalifikacija ir akiratis, įgyti bendraujant su kompetentingais savo srities specialistais iš viso pasaulio. Problema yra viena – kaip sutelkti šių elito atstovų iš labai įvairių sričių kūrybinį potencialą bendrų siekių, vertybių ir tikslų realizavimui. Pasaulinė pažangiausių valstybių patirtis rodo, kad čia privalo įsijungti „minčių fabrikai“ (thing-tanks), kurie leidžia realizuoti holistinį (sisteminį) mąstymą, projektinį žinojimą bei meną ir mokslą formuoti prasmes ir ateities vaizdus.

Visa tai, kas čia paminėta, Lietuvos skaitytojui dar mažai žinoma ir suprantama. Mūsų valdymo institucijų vadovai ir specialistai (įvairaus lygio valdininkai) nusišalina nuo naujausios pasaulinės patirties strateginio valdymo srityje įsisavinimo, o dėl to kenčia Vyriausybės programos formavimas, koregavimas ir įgyvendinimas.

Žinoma, netenka kaltinti politikus ir valdininkus (kurių dauguma sąžiningi ir patriotiškai nusiteikę žmonės, atiduodantys visą savo patirtį ir žinias atliekamam darbui), nes gyvenimas pateikia vis naujų iššūkių valdymui ir juos priimti gali tik naujausias kompetencijas įvaldę specialistai, kurių Lietuvoje turime tikrai nedaug.

Naujo tipo analizės ir sintezės centrai yra jau minėti „minčių fabrikai“, kurie plačiai paplitę Vakarų šalyse. Jų paskirtis – konceptuali žvalgyba, prognozių ir scenarijų rengimas. Geoekonominėje erdvėje susidarę globalūs gamybos, prekybos, informacinių technologijų ir bendradarbiavimo tinklai bei jų raidos logika ne visada yra palanki šalies nacionaliniams strateginiams tikslams ir tai reikia žinoti, pabrėžia Nobelio ekonomikos srityje premijos laureatas J. Stiglitzas.

Reikia pabrėžti vieną svarbų „minčių fabrikų“ (kurių taip trūksta Lietuvoje) veiklos ypatumą: norint pasiekti geresnių valstybės bei jos atskirų sektorių raidos rezultatų, siūlomi ir praktiškai taikomi strateginiai sprendimai turi išsiskirti rezonansiniu poveikiu, o ne jiems atitikti panaudotos energijos bei išteklių dydžiu ar poveikio tiesmukiškumu bei savo tipologine konfigūracija ir architektūros simetrija. Štai taip, bendradarbiaujant su verslo lyderiais, kartu galėtų atsirasti strateginio proveržio projektai.

Tačiau Lietuvoje jau senokai susiklostė kitokia tradicija. „Minčių fabrikų“ poreikio nejaučia nei valstybinės institucijos, nei mokslo ar technologinės plėtros institucijos ar verslo struktūros.

Strateginių sprendimų ar scenarijų projektai nesvarstomi ir neruošiami analitiniuose bei sintezės centruose, o patys sprendimai ekspromtu, nepasitarus priimami valdžios institucijose, t. y. jose dirbančių valdininkų ir politikų jėgomis.
Kūrybingojo elito (ar kūrybinės klasės) potencialas Lietuvoje, pirmiausia vadybos, o ne viešojo administravimo srityje, geoekonominių efektų projektavimo srityse ir pan., lieka beveik nepanaudotas. Išimtį sudaro visuomeninės tarybos ar komitetai. Bet to nepakanka, kad valstybė ir visuomenė sparčiau modernėtų, neprarastų savo tapatumo ir išliktų konkurencinga.

„Minčių fabrikai“ peržiūri ir randa naujų, neištyrinėtų geopolitinių, strateginių, technologinių bei vadybinių šalies galimybių, kurios galėtų sudominti Vyriausybę bei atskirus ministrus (jų komandas) siekiant geresnės raidos kokybės. Lietuvai turėtų būti ypač svarbūs tokie analitinių centrų darbo rezultatai: taikant naujausius tyrimų metodus, holistinį mąstymą, strateginę analizę ir sintezę, gauti įvairių valstybės ir jos atskirų sektorių (šakų) valdymo schemų ir metodų variantai, prarastų galimybių įvertinimas; proveržio projektai, koncepcijos, rekomendacijos, įspėjimai, įvairiausios prognozės ir t. t.

Dabar nėra svarbesnio darbo, kaip parengti verslo ar visos šalies ūkio konkurencinę politiką, apimant socialinę ir sveikatos apsaugą, švietimo ir mokslo sistemas. Tai būtų ne techninių uždavinių ar problemų sprendimas, o tam tikros srities politikos bei raidos strategijos projektų rengimas. Taip pamažu valstybėje turi atsirasti nauja žinių ir žinojimo rūšis – projektinis žinojimas sandūroje „politikai-valdininkai-mokslininkai-vadybos strategai“. Projektinis žinojimas atsiranda šalia vyriausybinių struktūrų, jų paribio srityse: valdžios institucijos – strateginio valdymo centrai – kūrybinis elitas – valdininkijos elitas.

Kodėl mąstyti – sunku ir rizikinga?

Atsakymas nėra labai sudėtingas – mat reikia pasirinkti; rizikinga todėl, kad pasirinkimas gali būti neteisingas. Dėl šių priežasčių šiuolaikinis menedžmentas linkęs pernelyg nevarginti savęs rimtais apmąstymais. Juk saugiausias kelias darbe ir karjeroje – esamos padėties išsaugojimas, nusistovėjusios raidos trajektorijos apgynimas. Žinoma, jei ši raida veda link katastrofos, krachas bus absoliutus.

Strateginės kūrybos požiūriu, mąstant dėl vienokio ar kitokio sprendimo pasirinkimo, svarbus vienas aspektas: sprendimai turi būti aiškūs, o ne detalūs.

Silpni vadovai tuoj pat bando ieškoti papildomos informacijos, kad geriau suprastų esamą padėtį ir ateities perspektyvas, bet iš tikro – kad galėtų atidėti sprendimo priėmimą.

Bendradarbiai ir konsultantai su pasimėgavimu eksploatuoja šią vadovybės silpnybę, nes tokiu atveju jie užsiima iš esmės detalėmis, o tada reikia ypatingos įtampos darbe. Laikantis tokio principo, galvojama, kad kuo daugiau bus surinkta detalių, tuo labiau subalansuotas tampa klausimas apie verslo plėtros kryptį. Jei sprendimas tikrai subalansuotas, bet kuri veiklos kryptis rezultatyvumo požiūriu bus maždaug vienodos reikšmės. Filosofiniu požiūriu toks principas gal ir teisingas. Bet atsižvelgiant į politines batalijas, kurios vyksta institucijoje, praktiškai toks principas neveikia. Todėl galutinis sprendimas visą laiką atidėliojamas, nes vis tikslinamos detalės.

Ar papildoma informacija padidina objektyvumą?

Papildoma informacija paklūsta mažėjančios grąžos dėsniui: už kiekvieną eilinę porciją informacijos tenka mokėti vis daugiau. Kuo ilgiau ieškoma detalių, tuo pavojingesnis tampa toks procesas. Nauja informacija padidina ne tiek objektyvumą, kiek panaudojama įvairių nuomonių šalininkų dar didesniam savo pozicijų stiprinimui. Kitais žodžiais tariant, objektyvumo paieška priveda tik prie esamų politinių (strateginių) pozicijų sustiprinimo.

Todėl, gilinantis į detales, objektyvumas ne didėja, o mažėja. Jei idėja (strateginio scenarijaus, proveržio ir pan.) gera, tai skaičiai (pagrindimas, argumentai) bus tokie, kokių jums reikia. Jei idėja bloga, nepadės jokie skaičiai!

Sprendimai pirmiausia liečia žmones, o ne informaciją. Verslo planas ar biudžetas tiek geras, kiek geru jį padaro jį rengę darbuotojai. Jei pasiūlymą teikiantys bendradarbiai neturi svorio ir įtakos ar jų ankstesnė patirtis šioje srityje neįspūdinga, greičiausiai į jų nuomonę, kokia racionali ji bebūtų, bus menkai įsiklausoma. Ir atvirkščiai, jei antrarūšį pasiūlymą pateikia vadovas (strategas), į kurio nuomonę atsižvelgiama su pagarba, bus išklausytas daug atidžiau nei itin racionali idėja, jei jos autorius nekelia pasitikėjimo.

Bendradarbiai vertinami ne tik už tai, kad sugeba įtikinti vadovybę idėjos vertingumu, bet ir už tai, kad sugeba įtikinti visą organizaciją. Efektyvūs vadovai instinktyviai žino, kaip sužaisti politinėmis pažiūromis, kokias formuoti sąjungas, kurios galėtų prastumti reikalingas idėjas, kurių palaikymą būtina užsitikrinti.

Efektyvūs lyderiai supranta visų jėgų mobilizacijos svarbą, kurios gali prireikti norint pasiekti norimą sprendimą. Bet kartu yra daugybė susirūpinusių vadovų, kurie nesupranta, kodėl jų geri, racionalūs pasiūlymai niekada negauna pritarimo!

Įsitikinimai sveria nė kiek ne mažiau nei informacija

Sunkiausi sprendimai priimami tada, kai situacija supainiota, o eilinė naujos informacijos porcija tik įpila alyvos į įvairių šalininkų debatų ugnį. Bet sprendimų priėmimas – ne pretekstas ginčams, o situacija, kai viskas apsvarstyta ir reikia sustabdyti debatus bei priimti sprendimą.

Kai situacija supainiota, vadovybė turi būti įsitikinusi kai kurių variantų nauda ir galų gale apsistoti ties vienu iš jų. Teoriškai šių įsitikinimų (vidinės nuostatos) pagrindu turėtų būti verslo strategija. Tačiau praktiškai situacija yra kiek kitokia. Apibendrintai galima pasakyti, jog vadovo, priimančio atsakingą sprendimą, situacijoje konkuruoja dvi jėgos: vidinė nuostata ir disponuojama informacija, jos kokybė ir patikimumas. Į ką vadovas atsižvelgs pirmiausia?

Naujausi tyrimai rodo, kad asmenybei (bet kokio rango vadovui) vidinė nuostata yra pati svarbiausia. Nuostata – tai proto puoselėjamas požiūris, psichinis nusiteikimas, galvojimo ir mąstymo maniera. Tai žmogaus vidinė pasaulėžiūra, jausmai ir mintys apie save, kitus, aplinkybes bei visą gyvenimą. Nuostata yra tokia svarbi, kad ją galima vadinti svarbiausiu veiksniu, lemiančiu viso gyvenimo sėkmę ar nesėkmę. Teisinga nuostata mums suteikia reikšmingą pranašumą.

Vidinėje nuostatoje iš esmės susikoncentruoja vadovo (o ypač aukščiausio lygio vadovų) vertybės, jų sistema, kultūros lygis, istorijos pajautimas, jos ciklų vyksmas, visuomenės raidos cikliškumas, atskirų sluoksnių lūkesčiai, pozityvus ar negatyvus požiūris į gyvenimą.

Menas ir mokslas formuoti prasmes

Šiuo metu visuotinai pripažįstama, jog šalies visuomenės konkurencinį potencialą lemia jos kūrybinė klasė. Svarbu, kad jos atstovai būtų ir šalies valdymo sistemoje, ypač valstybės strateginio valdymo posistemėje.

Pagrindinė sukuriama vertė šiandienos Vakarų pasaulyje koncentruojasi nematerialios gamybos šakose ir būtent čia vadovai nustato verslo pelningumo lygį, kapitalizaciją ir strateginę ateitį.

Kūrybinės klasės atstovus sieja ne tik dalykinė veikla ir socialinių tikslų formulavimas, bet ir taip (asmeninių komunikacijų lygyje) mąstymo stiliaus bendrumas, vertybiniai idealai, išsilavinimas ir galbūt klasinė simpatija. Simpatija – tai ne tik emocinė būsena, bet ir metaforiškai pagrįsti, harmoningi deriniai bei sutapimai pagal vidinį tikslų formulavimą ir bendradarbiavimas vieningame megaprojekte. Toks megaprojektas gali būti pavadintas didingos kompanijos kūrimu.

Ar įmanoma didinga kompanija?

Dž. Kolinsas ir V. Lazjė tvirtina, jog įmanoma eilinę kompaniją (instituciją) paversti didinga. Žinoma, tam būtinas sutelktas vadovų kūrėjų ir specialistų kūrėjų pastangos, formalių ir neformalių kontaktų suma bei sinerginis bendradarbiavimas. Tokia veikla efektyvi dar ir todėl, kad ji operuoja išvystytomis industrinėmis ir postindustrinėmis priemonėmis – mechanizmais ir technologijomis, finansais ir informacija, organizacinėmis bei vadybinėmis priemonėmis (schemomis ir modeliais).

Disponuojamų išteklių ir aktyvų suma nusakoma universaliu integralu – firmos (holdingo ar tinklo) kapitalizacijos lygiu, kokias formas šis lygis beapimtų. O pagrindinis veiksnys lieka strateginis stabilumas ir augimo perspektyvos.

Ambicingai kompanijai (struktūrai), kuri siekia tapti didinga, būdingas transekonominio tikslo formulavimo fenomenas. Transekonominis – už ekonomikos esantis, tikslą perkeliantis į kitą vietą, tai yra jį už ekonomikos ribų matantis.

Ambicinga struktūra, pavyzdžiui, Vyriausybė ar ministerija, – tai lankstus organizuotumas, manipuliuojantis ir manipuliuojamas (sukuriantis tuo pačiu efektyvų grįžtamojo ryšio kanalą), kuris siekia nevienmačių tikslų, disponuojantis neordinariniu, tai yra kūrybiniu tikslo formulavimu, dinamiškas, nevienareikšmis, sudėtingos kompozicijos, kritiškas ankstesnės visuomenės atžvilgiu ir savo paties atžvilgiu, besiremiantis tam tikrais, solidžiais ir turinčiais statusą visuomenėje veikėjais-lyderiais.

Šis apibrėžimas – tai daugiau siekiamybė, o ne realybė, bet veiklos vektoriai išryškinti pakankamai.

Klausimų svarba

Labai svarbu atsakyti į klausimą – ar Lietuvoje nėra išsekusi visuomenės ir jos elito kūrybinė energija? Iki šiol dominavo trumpas planavimo horizontas; valdžios struktūros nebuvo nusiteikusios didinti sociumo sudėtingumo plėtojant pilietinės visuomenės institutus šalyje ir būti strateginio sumanymo (proveržio) subjektu tiek šalyje, tiek už jos ribų.

Aštriai jaučiamas kultūrinio kapitalo deficitas valdančiajame sluoksnyje. Būtina sukurti nacionalinį prasmės karkasą kaip savo tapatybės formavimo pagrindą globalizacijos sąlygomis. Iki šiol mums Lietuvoje trūko valios ir energijos suprojektuoti pozityvų savo šalies ir visuomenės istorinį likimą (scenarijų).

Prie pozityvaus Lietuvos istorinio likimo projektavimo gali tinkamai prisidėti scenarijų rengimo metodai. Yra naudojami scenarijai vaizdiniai; scenarijai trendai; scenarijai projektai ir scenarijai ideologijos.

Šių tipų scenarijai dažnai komponuojami sukuriant perėjimą nuo scenarijaus vaizdinio link scenarijaus projekto ar scenarijaus ideologijos. Scenarijus vaizdinys žadina mintį, suburia šalininkus ir kitoje pusėje – priešininkus, numato ateities kontūrus, orientuodamasis į emocinius privalumus.

Scenarijus trendas kviečia pamatyti tam tikrą objektyvią tendenciją ir priverčia vienus ja patikėti ir remtis ja, o kitus – veikti taip, kad prisidėtų prie šios tendencijos realizavimo ar sulėtinimo.

Kaip rašo amerikiečių tyrinėtojai savo kompleksiniame darbe „Pasaulio ateities kontūrai 2020 m.“ – tiesinė analizė leidžia mums gauti ženkliai pakeistą „vikšrą“, tai yra visiems žinomą ir matomą realybę, bet jokiu būdu ne „drugelį“ (o tai būtų mums visai nežinoma realybė su visai naujomis kokybėmis ir funkcijomis), nes tam būtinas vaizduotės šuolis. Tikimės, kad šis projektas ...padės mums atlikti tokį šuolį, o ne nuspėti, koks bus pasaulis 2020 m. (tai viršija mūsų galimybes) ir kruopščiai pasirengti įvairiems sunkumams, kurie mūsų lauks šiame kelyje“.

Straipsnį norėtųsi baigti apibendrintu palinkėjimu mūsų vadovams, jog strateginis proveržis, būtinas ambicingai valstybei ar valdymo sistemai, įmanomas tik plačiai naudojant strateginės kūrybos metodus, vaizduotės šuolius, kai, žiūrint į kasdienybės „vikšrą“, įstengiama pamatyti rytdienos vaivorykštės spalvomis žėrintį „drugelį“ – mūsų įmanomą, norimą ir gal kiek bauginančią ateitį.

Prof. habil. dr. Edmundas Smilga